New Product Development at Automakers:

• 발행기관: 한국생산관리학회
• 저자명: Nam S. Lee(이남석) Jiwat Ram
• 간행물 정보: 『한국생산관리학회지』韓國生産管理學會誌 第28卷 第1號, 67~95쪽, 전체 29쪽
• 주제분류: 경제경영 > 경영학
• 파일형태: PDF
• 발행일자: 2017.02.28

국문 초록

완성차업체 신제품개발 프로젝트의 운영방식과 과정에 대한 연구는 상당히 미미한 편이다. 주요 원인은 신제품개발 방식이 완성차업체의 경쟁우위를 결정하는 중요한 부분이기 때문이며 따라서, 완성차업체별 신제품 개발 및 운영방식에 대한 접근은 극히 제한되어 있는 형편이다. 본 논문은 르노삼성자동차의 신제품 개발방식을 고찰하고자 한다. 르노삼성자동차는 르노와 삼성의 합작투자법인 형태를 취하는 동시에 르노와 닛산자동차간 전략적 제휴를 구성하는 일부분으로서, 참여관찰, 내부문헌분석 및 인터뷰를 포함하는 장기간에 걸친 인류학적 질적 연구방법론(ethnography)를 통해 자료를 수집하고 분석하였다. 르노와 닛산의 신제품개발 조직 및 방식의 특징은, 첫째, 두 기업 모두 신제품개발에 전적으로 책임을 지는 소위, ‘heavyweight’ 프로젝트 디렉터(PD)와는 거리가 있으나 르노의 PD가 상대적으로 신제품개발에 영향력이 크며, 둘째, 두 기업 모두 신제품개발 방식은 기능별조직구조에서 출발했지만 각각 상이한 방향으로 발전하였고, 셋째, 상호학습과 공통 플랫폼을 개발하는 과정에서 일부 유사한 방향으로 진화했으나 설계 및 개발, 제품기획 및 엔지니어링 기준 등에 있어서는 여전히 차이점이 남아 있다는 점이다. 르노삼성자동차 신제품개발 방식의 발전과정이 던져주는 시사점은 국제합작법인에 대한 모회사의 소유권과 조직 운영방식의 차이가 국제합작법인의 조직구조 및 신제품개발 과정에 지대한 영향을 미친다는 점이며, 이러한 차이점에도 불구하고 모회사 및 기능부서간 효과적인 협력이 가능할 수도 있다는 점이다. 보다 구체적으로는, 르노와 닛산의 제휴에 따라, 닛산이 비록 많은 부분에서 르노의 신제품개발 방식을 채택하였으나 양사 모두 고유의 신제품개발 조직 및 절차를 일정부분 유지하고 있다. 닛산은 전통적으로 기능부서를 중심으로 기술적 수월성과 운영의 효율성을 강조하는 반면, 르노는 프로젝트 중심의 조직구조를 기반으로 기능부서간 협력을 강조하는 조직으로 발전해왔다. 결과적으로, 르노의 신제품개발 조직은 닛산에 비해 보다 중앙집권적이며 르노 PD의 권한과 책임이 닛산 PD에 비해 크다고 할 수 있다. 또한, 르노의 경우 주요 부문의 책임자와 동일한 직급을 갖는 PD의 자격으로 연구개발, 제조, 구매, 상품기획 및 디자인 부문 중 최소 한 두 개 이상의 분야에서 풍부한 경험이 요구된다. 이에 비해 닛산의 PD는 기능부문의 책임자인 임원급 부사장보다 낮은 부장직급으로 구성되기 때문에 실제로 기능부문과 동등한 지위를 갖기 어렵다. 르노의 프로젝트팀 조직은 주요 기능부서에서 파견된 10명 이상의 Project Leader (PL)로 구성되며, 계약을 통해 CEO로부터 권한을 위임 받은 PD와 동일한 장소에서 근무한다. PL의 자격 조건 역시 르노와 닛산 사이에는 차이가 있는데, 르노의 PL에게 요구되는 조건이 근속연수보다 개인적 업무 역량인 반면, 닛산 PL은 일정 근속연수에 바탕을 둔 전문적 경험이 선정 기준으로 더 중요하다. 르노와 닛산이 최고경영진으로부터 PD의 역할과 책임에 대해 동일한 원칙을 부여 받았음에도 불구하고, 원칙을 실제로 적용함에 있어 큰 차이가 있다. 신제품 개발을 위한 프로젝트 조직구조와 이를 운영하는 방식에 있어 발견된 차이점과 공통점은 첫째, PD의 업무영역이다. 르노에서 PD는 최고경영자를 대신하여 프로젝트에서 정한 목표를 총괄 감독하는데, 목표와 실제로 차이가 나는 부분에 대해 실행방안, 조언 및 조정을 통해 목표를 달성하도록 하는 역할이다. 르노의 PD는 조정은 물론 의사결정자로서의 역할을 수행한다. 닛산의 PD 역시 조정 역할과 함께 기능부서간 발생하는 갈등을 최종적으로 해결할 수 있는 권한을 위임 받지만, 닛산 PD의 주요 업무는 원가와 관련된 분야에 집중돼 있고 최종의사결정자로서의 역할은 작다고 할 수 있다. 르노와 닛산 모두 최고경영자와 집행위원회가 주요한 사항들을 최종적으로 결정한다. PD가 제대로 역할을 수행하기 위한 전제조건은 모든 기능부서가 PD에게 모든 자원과 정보를 제공해야만 한다는 것이다. 동시에, PD는 어떠한 제약조건 없이 모든 담당 실무진에 접근이 가능해야 하는데, 르노의 경우 PD는 엔지니어링 부문 이외의 실무진에 대한 영향력이 상대적으로 작은 편이다. 닛산의 경우, PD는 신제품 개발 프로젝트에 있어 주요 부문 책임자들 중의 한 명으로 분류된다. 둘째, 프로젝트 조직의 위치에서 두 회사는 차이가 있다. 닛산의 경우, 전통적으로 각 기능부서 및 부문의 독립성이 강하기 때문에, 각 부문을 대표하는 PL들은 각자 속해 있는 기능부문에서 프로젝트 업무를 수행하는데, 이 점이 르노와 확연히 구별된다. 르노에서는 신제품 개발 프로젝트를 담당하는 PL들이 PD와 함께 독립된 장소에서 모두 모여 업무를

영문 초록

The operational practices and processes used by automakers have largely remained unexplored due to the inherent challenges of limited access to their unique operational practices and embargoes placed by them to protect their competitive advantage. This paper presents practices used in a New Product Development (NPD) project in Renault Samsung Motors, Inc., which is an International Joint Venture (IJV) between Renault and Samsung, and also a part of the strategic alliance between Renault and Nissan. Data collected from multiple sources including observations, document analysis and interviews employing a longitudinal ethnographic approach were analyzed using qualitative analysis techniques. The findings show a number of significant gaps between the project management practices of the two firms including: 1) while the Project Director (PD) at Renault enjoys much more influence over the project than does a PD at Nissan, neither could be considered a ‘heavyweight’ PD who is fully responsible for the results of the projects, (2) project management practices for NPD in Renault and Nissan were initially based on the same functional organization structures, but have evolved in different directions, and (3) despite the convergence of some practices due to common platform development and co-learning, differences remained vividly evident in PM practices in design and engineering, product planning concepts, and engineering standards. The implications are that the ownership and control of an IJV has a deep impact on the organization structure and processes. In turn, these may promote or inhibit effective cooperation between partner companies and between functions.

키워드

emerging operational and project based practices project organization structures new product development strategic alliances joint ventures the automotive industry